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創(chuàng)立12年來(lái)，良品鋪?zhàn)右恢痹谧鏊募虑椤?/p>

1. 消費(fèi)者洞察

兵馬未動(dòng)，糧草先行。早在良品鋪?zhàn)觿?chuàng)立之初，消費(fèi)者洞察就是賦予我們決勝力量的一座“糧倉(cāng)”，直至今日從未更改。

2006年，董事長(zhǎng)楊紅春在武漢最繁華的武廣商圈開(kāi)了第一家店，只有三十多平方米，僅銷售60多款零食?？蛇@樣一家小店背后的用心卻不簡(jiǎn)單：他帶著團(tuán)隊(duì)蹲在商圈，整整調(diào)研了兩個(gè)月，洞悉消費(fèi)者最愛(ài)吃的品種和口味；另一方面，他到全國(guó)各地選品，跑了上百家工廠探究受歡迎的零食是怎樣做出來(lái)的，光機(jī)票就花了10萬(wàn)元，相當(dāng)于門(mén)店一年的租金。

如今良品鋪?zhàn)愉N售1500款零食，全部是從消費(fèi)大數(shù)據(jù)中獲取精確的會(huì)員畫(huà)像，預(yù)測(cè)不同的消費(fèi)需求而研發(fā)的。可以說(shuō)，每一款零食背后，走心的消費(fèi)者洞察和調(diào)研從未缺席，只是工具發(fā)生了改變，從原來(lái)傳統(tǒng)人工抽樣訪談模式調(diào)研，轉(zhuǎn)入消費(fèi)者大數(shù)據(jù)應(yīng)用平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)更高效率和更加精準(zhǔn)的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)。

2. 建立自己的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和研發(fā)能力

當(dāng)商品體系逐漸豐富，建立自己的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和研發(fā)能力，才能給企業(yè)定經(jīng)緯，這是良品鋪?zhàn)訄?jiān)持在做的第二件事。

目前良品鋪?zhàn)右呀?jīng)擁有200多人的商品研發(fā)和品控團(tuán)隊(duì)，每年以“細(xì)胞更新”的速度研發(fā)新品，制定每一款零食的理化和感觀指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，交付給經(jīng)過(guò)嚴(yán)格評(píng)估的工廠進(jìn)行定制生產(chǎn)。

3. 搭建全程質(zhì)量管控體系

2018年3月，“品質(zhì)革命”被寫(xiě)進(jìn)《政府工作報(bào)告》。立于品牌的良品鋪?zhàn)?，扎根在質(zhì)量，搭建全程質(zhì)量管控體系是我們致力的第三件事。

一粒堅(jiān)果好不好吃，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)是一瞬間的體驗(yàn)，對(duì)于良品鋪?zhàn)訁s是數(shù)十道質(zhì)量把控關(guān)卡。

良品鋪?zhàn)诱峙卧诋a(chǎn)品包裝過(guò)程中深度植入溯源系統(tǒng)。以堅(jiān)果為例，掃一掃包裝上識(shí)別碼，不僅可以追溯原料產(chǎn)地，還可了解生長(zhǎng)期的溫度及雨水情況，甚至連生產(chǎn)它的機(jī)器設(shè)備、經(jīng)手人員，也能查個(gè)一清二楚。每包堅(jiān)果都有自己的“檔案”，品質(zhì)如何、好不好吃，逐步構(gòu)建起從源頭把控篩選的數(shù)據(jù)庫(kù)。

4. 自建全渠道終端和供應(yīng)鏈體系

數(shù)字新生代是一個(gè)全新的社群，他們身上有遠(yuǎn)超父輩的互動(dòng)性與參與性。良品鋪?zhàn)拥牡谒募獎(jiǎng)?wù)是堅(jiān)持自建全渠道終端和供應(yīng)鏈體系，把生產(chǎn)端和消費(fèi)端有機(jī)整合，將顧客體驗(yàn)與黏性牢牢抓在手上。

從傳統(tǒng)門(mén)店起家，進(jìn)軍電商、玩轉(zhuǎn)社交平臺(tái)、布局O2O……良品鋪?zhàn)右徊揭徊酱罱四壳靶蓍e零食行業(yè)最完善的全渠道系統(tǒng)，它為新零售提供了豐富的應(yīng)用場(chǎng)景。高效的物流和客服體系，也在不斷優(yōu)化消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)。

值得一提的是，早在2008年良品鋪?zhàn)泳烷_(kāi)始了信息化布局，楊紅春董事長(zhǎng)一次性拿出1000萬(wàn)元（當(dāng)年利潤(rùn)也只有300萬(wàn)）上線了門(mén)店信息化管理系統(tǒng)。強(qiáng)大的信息化系統(tǒng)支撐，才能高效地管理庫(kù)存管理、調(diào)度智能物流、打通會(huì)員體系，更支持良品鋪?zhàn)釉谖磥?lái)幾何式的增長(zhǎng)。

舉個(gè)例子，14年3月阿里首次舉辦支付寶線下業(yè)務(wù)應(yīng)用全國(guó)活動(dòng)（現(xiàn)在支付寶雙十二的前身），當(dāng)年在全國(guó)有50家O2O戰(zhàn)略合作伙伴，我們一加入就是獲得支付規(guī)模筆數(shù)全國(guó)第一，這都得益于前期打下的強(qiáng)大的全渠道信息化基礎(chǔ)。

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從“貨-場(chǎng)-人”到“人-貨-場(chǎng)”

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業(yè)內(nèi)總結(jié)說(shuō)，新零售重新定義了人、貨、場(chǎng)。人成為了中心。

的確，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈體系是“貨-場(chǎng)-人”，先有產(chǎn)品，再想怎么賣，賣完之后再研究消費(fèi)者數(shù)據(jù)。這是面對(duì)傳統(tǒng)世代的消費(fèi)者。

然而流量紅利期已過(guò)，消費(fèi)領(lǐng)域需要從流量經(jīng)營(yíng)向用戶經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，通過(guò)數(shù)字化及用戶體驗(yàn)倒逼全流程的變革，重塑顧客驅(qū)動(dòng)的商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式。因此，未來(lái)的模式應(yīng)當(dāng)是“人-貨-場(chǎng)”：先考慮產(chǎn)品賣給誰(shuí)，再細(xì)分消費(fèi)場(chǎng)景，根據(jù)不同場(chǎng)景需求生產(chǎn)不同的貨品，根據(jù)社群消費(fèi)習(xí)慣確定銷售渠道。

在這場(chǎng)變革中，良品鋪?zhàn)佑辛艘恍┏晒Φ膰L試。例如我們每月抓取超過(guò)200萬(wàn)條顧客評(píng)論，通過(guò)反饋數(shù)據(jù)來(lái)洞察消費(fèi)者的行為和偏好研發(fā)新產(chǎn)品，下午茶系列和孕婦零食等產(chǎn)品就是這樣誕生的。然而我們的探索還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，在這方面，我們還在孜孜汲取同業(yè)和跨行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。

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用顧客聲音指導(dǎo)運(yùn)營(yíng)

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2017年，我們專注追求一件事，就是讓顧客滿意。

去年良品鋪?zhàn)尤廊氲昕土髁砍^(guò)3.5億人次，平均每天接近一百萬(wàn)人次或者UV（線上是“UV”，線下是“人次”）?；诤Ａ靠土?，全年產(chǎn)生了近億份訂單，全域顧客聲量數(shù)據(jù)共計(jì)2225萬(wàn)，全網(wǎng)評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)2199萬(wàn)，包括投訴、咨詢、各大電商平臺(tái)的評(píng)論以及微博論壇等社交平臺(tái)發(fā)布的所有信息言論。

對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，這些信息不僅只是統(tǒng)計(jì)，更是重要的分析和驅(qū)動(dòng)企業(yè)運(yùn)行的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。

前兩年，我們做了一個(gè)顧客體驗(yàn)全程管理體系，希望從顧客反饋中汲取有價(jià)值的信息，將其視為改善產(chǎn)品和服務(wù)的機(jī)會(huì)。基于這一數(shù)據(jù)我們做了內(nèi)部的“顧客心聲”系統(tǒng)，應(yīng)用場(chǎng)景之一就是通過(guò)顧客投訴追溯定責(zé)，尋找和分析根因，建立“從抱怨到價(jià)值”的發(fā)現(xiàn)、分析和圓滿解決的閉環(huán)管理系統(tǒng)。

舉例來(lái)說(shuō)，2017年我們挖掘超過(guò)1000萬(wàn)顧客評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)，對(duì)15個(gè)單品的包裝規(guī)格與10個(gè)單品的口味進(jìn)行了針對(duì)性改進(jìn)。改進(jìn)后，18個(gè)單品的銷售得到提升，平均銷售提升率為62%。這個(gè)數(shù)據(jù)說(shuō)明，通過(guò)顧客心聲來(lái)改進(jìn)產(chǎn)品是非常有價(jià)值的解決方案，成功率在八成以上。

目前我們已經(jīng)把這樣的運(yùn)營(yíng)模式和流程推廣到了物流、服務(wù)、營(yíng)銷活動(dòng)等各個(gè)板塊，我們認(rèn)為它將產(chǎn)生不可估量的價(jià)值。

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新零售的六大能力

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3月29日，天貓大快消事業(yè)部在新零售戰(zhàn)略溝通會(huì)上，給良品鋪?zhàn)宇C發(fā)了“新零售戰(zhàn)略合作先鋒”的簽約牌。

業(yè)內(nèi)將良品鋪?zhàn)幼u(yù)為“新零售先鋒”，知名互聯(lián)網(wǎng)分析師錢(qián)皓曾解讀，從新零售定義角度審視休閑零食市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局，良品鋪?zhàn)邮俏ㄒ灰褜?shí)現(xiàn)線上線下多渠道協(xié)同的品牌。

借用愛(ài)因斯坦的一句話來(lái)說(shuō)，“新零售的大海無(wú)窮無(wú)盡，良品鋪?zhàn)又皇窃诤┥蠐熵悮さ暮⒆印?rdquo;我們?cè)谶@片大海中探索的風(fēng)帆，是集團(tuán)一直在構(gòu)建的六大能力。

能力1. 全渠道會(huì)員整合能力

良品鋪?zhàn)拥那朗侄嘣?，包括平臺(tái)電商、社交電商、線下門(mén)店等，多渠道的信息整合是巨大的挑戰(zhàn)。去年以來(lái)我們與阿里深度合作，將會(huì)員信息全部打通，希望從消費(fèi)者的行為軌跡中找到更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，以還原顧客群體的消費(fèi)習(xí)慣和喜好。

我們一度認(rèn)為自己對(duì)消費(fèi)者喜好有足夠的了解，其實(shí)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。我們的數(shù)據(jù)是私域領(lǐng)域的數(shù)據(jù)，只是基于自己門(mén)店的產(chǎn)品數(shù)據(jù)推測(cè)消費(fèi)者的喜好，但消費(fèi)者的購(gòu)買行為也發(fā)生在我們覆蓋不到的更廣泛的場(chǎng)所，僅看自有數(shù)據(jù)很容易做出輕率的結(jié)論。所以當(dāng)私域數(shù)據(jù)跟阿里數(shù)據(jù)應(yīng)用平臺(tái)的全網(wǎng)數(shù)據(jù)放在一起比照后，就得出了很多出乎意料的新發(fā)現(xiàn)。

能力2. 單店數(shù)字化經(jīng)營(yíng)能力

全渠道發(fā)力的同時(shí)，單店的運(yùn)營(yíng)仍有挖掘的空間。關(guān)于單店的數(shù)字化經(jīng)營(yíng)，舉一個(gè)例子，我們正在和幾個(gè)大平臺(tái)共同開(kāi)發(fā)的新應(yīng)用中有一個(gè)“城市熱力圖”，目前在單店做試驗(yàn)。這個(gè)應(yīng)用可以將數(shù)據(jù)銀行的數(shù)據(jù)導(dǎo)入我們的CRM系統(tǒng)，以目標(biāo)門(mén)店為核心，迅速掃描門(mén)店周邊三公里區(qū)域內(nèi)的有效客流，形成消費(fèi)者熱力圖。

這個(gè)新應(yīng)用會(huì)帶來(lái)很多改變，比如降低開(kāi)店成本。以前開(kāi)店選址主要靠人工評(píng)估，經(jīng)驗(yàn)判斷的成分居多。為了總結(jié)規(guī)律，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)優(yōu)秀的開(kāi)發(fā)人員年年拿獎(jiǎng)，開(kāi)店成功率在99%以上，就嘗試安排數(shù)據(jù)研究團(tuán)隊(duì)，跟著他做行為分析，希望實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，但做了一年之后并沒(méi)有很明顯的收獲。

后來(lái)我們?cè)囍\(yùn)行了熱力圖，這個(gè)問(wèn)題迎刃而解：我們發(fā)現(xiàn)通過(guò)數(shù)據(jù)匹配的人流動(dòng)向跟這名最佳開(kāi)發(fā)人員的行動(dòng)軌跡是趨同的，選址判斷上的吻合度達(dá)到80%以上。

基于新的應(yīng)用我們還可以判斷消費(fèi)者的動(dòng)線。比如一家門(mén)店全年維護(hù)的會(huì)員在6000人左右，運(yùn)用數(shù)據(jù)銀行，就能發(fā)現(xiàn)這6000名會(huì)員分布的位置，能夠看到他們的行為路線圖，判斷他們?nèi)粘４蟾攀裁磿r(shí)間段會(huì)集中路過(guò)我的門(mén)店，以此確定門(mén)店促銷的最佳時(shí)機(jī)，進(jìn)一步提高到店率。

未來(lái)還有很多可能，比如對(duì)購(gòu)買時(shí)間進(jìn)行分析，進(jìn)而根據(jù)需求推送促銷信息。

零食的購(gòu)買常常是一種沖動(dòng)性、隨機(jī)性行為，精準(zhǔn)營(yíng)銷怎樣占據(jù)消費(fèi)者心智，是一項(xiàng)需要攻克的能力挑戰(zhàn)。

能力3. 重構(gòu)零售供應(yīng)鏈體系

前文所述的新零售的理想場(chǎng)景，需要通過(guò)重構(gòu)商品供應(yīng)鏈來(lái)實(shí)現(xiàn)。重構(gòu)的核心思路，是基于顧客的需求細(xì)分場(chǎng)景，再預(yù)測(cè)需求、研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)、打通供應(yīng)鏈，最后在顧客層面實(shí)現(xiàn)交付和分享。

2014年起我們跟IBM做合作，幾乎每年為大數(shù)據(jù)后臺(tái)開(kāi)發(fā)投入近1個(gè)億。整合了10多個(gè)系統(tǒng)、30多線上線下平臺(tái)，以及全渠道的交易信息和顧客數(shù)據(jù)，這顆“最強(qiáng)大腦”幫助良品鋪?zhàn)哟蛲ü?yīng)鏈各環(huán)節(jié)和渠道，整合成了一條信息互通的有機(jī)整體。

此外，我們也在硬實(shí)力上不斷升級(jí)。我們新改建的物流工廠“良品1號(hào)”已能實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化配貨，二期還將繼續(xù)建設(shè)完善。“良品1號(hào)”能保證3000家門(mén)店的精準(zhǔn)配送和自動(dòng)補(bǔ)貨。

在B2C領(lǐng)域，我們還在就自動(dòng)化供應(yīng)和智能系統(tǒng)進(jìn)行投資。這是一個(gè)更加復(fù)雜的挑戰(zhàn)。線下門(mén)店的銷售促銷計(jì)劃比較平穩(wěn)，所以銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率高，線上則不同，數(shù)據(jù)波動(dòng)更加劇烈和隨機(jī)。以2018年“三八”節(jié)我們和天貓合作的促銷活動(dòng)為例，銷售數(shù)據(jù)超出了原來(lái)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的300%，其必導(dǎo)致后端商品庫(kù)存?zhèn)湄?、物流支撐資源調(diào)配、客服在線人工咨詢服務(wù)量解決等眾多問(wèn)題產(chǎn)生。這種不確定性，不斷倒逼我們改善流程和運(yùn)營(yíng)。

能力4. 大數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)能力

新零售時(shí)代，運(yùn)營(yíng)中的挑戰(zhàn)都可以歸為大數(shù)據(jù)挑戰(zhàn)的范疇。目前良品鋪?zhàn)拥姆?wù)器每月新增數(shù)據(jù)容量達(dá)到1個(gè)多TB，包括服務(wù)評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)、商品評(píng)論數(shù)據(jù)、社交媒體數(shù)據(jù)、地理位置數(shù)據(jù)、移動(dòng)APP數(shù)據(jù)、活動(dòng)注冊(cè)信息、門(mén)店交易信息，等等，形成了龐大的數(shù)據(jù)源。

良品鋪?zhàn)右鲆患彝孓D(zhuǎn)大數(shù)據(jù)的科技公司。我們基于數(shù)據(jù)源建立應(yīng)用模型，不斷開(kāi)發(fā)新的場(chǎng)景應(yīng)用程序。今年我們著力做的是數(shù)據(jù)可視化，讓每個(gè)層級(jí)實(shí)現(xiàn)對(duì)數(shù)據(jù)駕駛倉(cāng)的數(shù)據(jù)自動(dòng)可視化，減少人工統(tǒng)計(jì)的差錯(cuò)率，提高工作效率，以便節(jié)省管理人員時(shí)間，使其將更多精力不是放在統(tǒng)計(jì)上，而是更深入地洞察和分析應(yīng)用層面。通過(guò)大數(shù)據(jù)應(yīng)用，我們希望后臺(tái)系統(tǒng)能更大程度實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化運(yùn)行，并推動(dòng)管理精細(xì)化。

能力5. 人工智能應(yīng)用能力

新零售應(yīng)用場(chǎng)景的升級(jí)，離不開(kāi)智能化決策和服務(wù)。人工智能可以降低零售管理經(jīng)驗(yàn)成本和人工成本。今年良品鋪?zhàn)訉⒗^續(xù)試水針對(duì)寫(xiě)字樓定制的無(wú)人零食貨柜，通過(guò)測(cè)試消費(fèi)數(shù)據(jù)來(lái)挖掘辦公場(chǎng)景的零食消費(fèi)需求；從而數(shù)據(jù)回傳實(shí)現(xiàn)場(chǎng)景化商品研發(fā)。同時(shí)，將加大智能客服系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)和開(kāi)發(fā)應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)未來(lái)真正的無(wú)人化操作，提高效率和更精準(zhǔn)有效地解答顧客咨詢。

能力6. 以用戶為中心的組織架構(gòu)

組織的挑戰(zhàn)其實(shí)是零售創(chuàng)新中最大的挑戰(zhàn)：怎樣才能成為一個(gè)以用戶為中心的組織？新的技術(shù)、新的工具、新的方法必將對(duì)舊的組織體系運(yùn)行產(chǎn)生巨大的變革需求，良品鋪?zhàn)诱谙蛴脩魧?dǎo)向的決策機(jī)制轉(zhuǎn)變，顧客認(rèn)為好和必要的，就要不遺余力地去做。

我們已經(jīng)不斷地在組織變革的演變歷程中挑戰(zhàn)自己，從門(mén)店的掌柜承包制到阿米巴模式，從獨(dú)立化自組織運(yùn)行到小前臺(tái)大后臺(tái)的小組制模式，高層在這些年組織到非常多的優(yōu)秀企業(yè)考察交流，如韓都衣舍小組制、海底撈的員工授權(quán)機(jī)制、海爾的人單酬合一、華為的小前臺(tái)業(yè)務(wù)制、孩子王的會(huì)員經(jīng)營(yíng)模式等，“面向顧客，激活組織”是組織變革的最重要核心，新零售將重新創(chuàng)造新的場(chǎng)景，新的場(chǎng)景必將帶來(lái)新的組織結(jié)構(gòu)變化，這是一個(gè)持續(xù)動(dòng)態(tài)的變革，我們深刻認(rèn)識(shí)到一點(diǎn)：打造以顧客需求為導(dǎo)向的靈活機(jī)動(dòng)組織是最核心的根本。

這也是我們?yōu)槭裁醋隽祟櫩托穆曄到y(tǒng)。當(dāng)顧客認(rèn)為我們的產(chǎn)品和服務(wù)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)就相當(dāng)于一聲發(fā)令槍，所有組織機(jī)構(gòu)就應(yīng)需而動(dòng)，做到超越顧客的期待值，這就是良品鋪?zhàn)游磥?lái)對(duì)組織藍(lán)圖的設(shè)想。

由中歐商業(yè)評(píng)論和新關(guān)點(diǎn)聯(lián)合主辦的新零售成長(zhǎng)營(yíng)專注于泛零售創(chuàng)新實(shí)踐的年度成長(zhǎng)項(xiàng)目。頂尖商學(xué)院、最佳行業(yè)實(shí)踐、新零售專家、頂級(jí)投資機(jī)構(gòu)合力助推。

成長(zhǎng)營(yíng)一期部分營(yíng)員企業(yè)

良品鋪?zhàn)?/strong>